PENGUKURAN KINERJA STRATEGIS : PUSAT BIAYA, PUSAT PENDAPATAN,DAN BALANCED SCORECARD

1.      Pengukuran dan Pengendalian Kinerja

Pengukuran kinerja (biasa disebt juga evaluasi kinerja) adalah proses dimana manajer pada seluruh tingkatan mendapatkan informasi mengenai kinerja tugas-tugas yang diberikan dalam perusahaan serta menentukan apakah kinerja tersebut sesuai dengan kriteria yang telah dibuat sebelumnya sebagaimana yang tercantum dalam anggaran, rencana, dan tujuan perusahaan.

      Kendali manajemen diartikan sebagai evaluasi terhadap kinerja manajer pada tingkat menengah yang dilakukan oleh manajer pada tingkat yang lebih tinggi. Kendali operasi ialah evaluasi terhadap karyawan pada tingkat operasi oleh manajer tingkat menengah.

a.       Kendali Operasional versus Kendali Manajemen

Berbeda dengan pengendalian operasional yang berfokus pada ukuran kinerja jangka pendek yang lebih rinci, kendali manajemen  berfokus pada manajer pada tingkat yang lebih tinggi dan isu-isu strategis jangka panjang.

Untuk pengendalian manajemen sendiri didalamnya terdapat direktur eksekutif (sebagai tingkat paling tinggi) lalu menyabang menjadi 3 yaitu manajemen pemasaran, manajemen operasional, dan manajemen keuangan. Pada ketiga cabang tersebut ada salah satu cabang yang tidak mempunyai jalus cabang kebawah lagi yaitu manajemen kauangan karena lingkupnya hanya pada keuangan yang lebih utamanya.

Kedua cabang yang mempunya jalus cabang lagi yaitu manajemen pemasaran dan manajemen operasi. Pada manajemen pemasaran terdadat beberapa cabangan yang menunjukkan wilayah pemasaran dan untuk manajemen operasi akan tergantung pada jumlah pabrik yang dikelola.

Untuk pengendalian operasonal ini akan meneruskan cabang rantai dari pengendlian manajemen seperti distribusi produk dan pabrik.

b.      Tujuan dari Kendali Manajemen

Pada pendekatan manajemen berdasarkan tujuan, manajemn puncak membebankan serangkain tanggung jawab kepda setip manajer tingkat menengah. Bidang-bidang pertanggungjawaban ini sering disebut sebagai unit bisnis strategis. Unit bisnis strategis terdiri atas seperngkat aktivitas operasi yang dapat dikendalikan yng menjdi wilyah tanggung jawab manajemen SBU. Berbagai macam istilah yang digunakan untuk SBU : Unit Bisnis, Pusat, Divisi, atau Hanya Unit. Tujuan dari kendali manajemen adalah untuk,

i.        Memotivasi para manajer menggunakan upaya yang sangat tinggi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak.

ii.      Memberikan insentif yang tepat kepada manajer untuk membuat keputusan yang konsisten dengan tujuan yang ditetapkan manajemen puncak, yang mana untuk mensejajarkan upaya para manajer dengan tujuan strategis yang diinginkan. Kesetaraan antara tujuan manajer dan manajemen tingkat atas tersebut juga disebut sebagai kesesuaian tujuan.

iii.    Menentukan secara adil penghargaan yang diperoleh para manajer atas upaya dan keahlian serta efektifitas mereka dalam mengambil keputusan.

      Ringkasan dari tujuan manajemen puncak dibuat dalam rangka memberikan kompensasi yang adil kepada manajer yang bekerja keras dan membuat keputusan yang benar, seluruhnya dalam konteks tindakan otonomi yang dilakukan oleh manajer SBU tersebut.

c.       Kerja Kontrak

Kontrak kerja adalah perjanjian antara manajer dan manajemen puncak yang dirancang untuk memberikan insentif kepada manajer agar bertindak secara bebas dalam mencapai sasaran manajemen puncak. Model ekonomi yang disebut sebagai model principal agen adalah sebuah prototipe berisi elemen-elemen penting yang harus terdapat dalam kontrak untuk mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan. Adanya ketidakpastian dan ketidakmampuan untuk mengamati berarti bahwa kontrak antara manajer dengan manajemen puncak harus mencakup ketidakpastian dan ketidakmampuan untuk mengamati hal tersebut secara spesifik. Hal ini dipenuhi dengan mamahami dan menerapkan tiga prinsip kontrak kerja :

i.        Karena ketidakpastian dalam lingkungan manajemen, kontrak seharusnya mengakui bahwa faktor-faktor lain di dalam dan diluar perusahaan juga mempengaruhi hasil usaha dan kemampuan manajer.

ii.      Kontrak seharusnya hanya mencakup faktor-faktor yang dikendalikan oleh manajer.

iii.    Karena ketidakpastian dan ketidakmampuan untuk mengamati, seorang manajer penghindar risiko tidak berada sejajar dengan mereka yang barada diposisi manajemen puncak.

Akibatnya, kontrak antara manajemen puncak dengan manajer seharisnya mengakui penghindaran risiko manajer dan peran ketidak pastian: perlunya memahami dan menerapkan ketiga prinsip pembuatan kontrak kerja.

2.      Desain Sistem Kendali Manajemen untuk Evaluasi dan Motivasi

Pengembangan sistem kendali sistem pengendalian manajemen meliputi identifikasi secara jelas siapa, apa, dan kapan untuk evaluasi. Aspek pertama dati pengendalian manajemen adalah siapa yang dimaksud adalah siapa yang membutuhkannya seperti pemegang saham, kreditor dan pemerintah. Aspek kedua pengendalian manajemen adalah apa yang sedang dievaluasi, tentang apa isi yang akan di sajikan kepada pihak-pihak yang terkait. Aspek kendali manajemen adalah kapan evaluasi kerja dilakukan. Pilihan waktu yang lain adalah dengan mengaitkan evaluasi pada siklus hidup produk. Sistem kedali manajemen ada 2 macam yaitu formal dan informal.

a.       Sistem Kendali Informal

Sistem kendali informal digunakan dalam perusahaan pada tingkat individu maupun tingkat tim. Motovator individu seperti itu memperjelas adanya perbedaan kinerja antarkaryawan.

Saat sistem informal muncul pada tingkat kelompok atau tim kerja, norma-norma yang digunakan bersama dalam tim, seperti perilaku yang positif untuk membantu perusahaan mencapai tujuan-tujuan mutu atau memperbaiki penjualannya, memperngaruhi kinerja orang-orang yang ada dalam tim. Akuntan manajemen harus -mempertimbangkan sistem-sistem informal ini agar dapat secara tepat mengembangkan sistem pengendalian yang memiliki pengaruh yang diinginkan terhadap kinerja karyawan.

b.      Sistem Kendali Formal

Tiga pengendalian manajemen formal yang penting pada tingkat karyawan perseorangan adalah (1) praktik-praktik memperkerjakan karyawan, (2) kebijakan-kebijakan promosi, dan (3) sistem pengukuran kinerja strategis. Sistem pengukuran kinerja strategis merupakan metode yang paling umum untuk mengevaluasi manajer.

3.      Pengukuran Kinerja Strategis

Pengukuran kinerja strategis adalah sistem akuntansi yang digunakan oleh manajemen puncak untuk mengevaluasi manajer SBU.

a.       Desentralisasi

Perusahaan dikatakan terdesentralisasi, jika perusahaan tersebut telah memilih untuk mendelegasikan sejumlah besar tanggung jawab kepada manajer-manajer SBU. Sebaliknya, perusahaan yang terdesentralisasi menyerahkan banyak pengambilan keputusan pada  tingkat manajemen puncak. Manfaat strategi dari pendekatan sentralisasi adalah bahwa manajemen puncak mempertahankan pengendalian atas fungsi-fungsi bisnis yang penting, sehingga dapat memastikan tingkat kinerja yang diinginkan tercapai.

Pendekatan sentralisasi menyebabkan ketidak didapatkannya pengetahuan pada tingkat lokal yang diperlukan. Meskipun alasan utama untuk disentralisasi adalah penggunaan pengetahuan lokal atau khusus oleh manajer-manajer SBU, terdapat juga insentif lain yang penting. Pertama, banyak manajer mengatakan bahwa pengukuran kinerja strategis yang terdesentralisasi lebih memberikan motivasi karena memberikan kesempatanbagi para manajer untuk menunjukkan keahlian mereka dan keinginan mereka untuk mencapai, juga menerima pengakuan dan kompensasi atas keahlian mereka. Kedua, karena tanggung jawab langsung yang ditanggung oleh manajer-manajer SBU, pendekatan desentralisasi memberikan semacam pelatihan untuk calon-calon manajer tingkat puncak masa depan.

Kelebihan dari desentralisasi

i.        Menggunakan pengetahuan lokal

ii.      Memungkinkan respon yang efektif dan tepat waktu kepada pelanggan

iii.    Melatih manajer

iv.    Memotivasi manajer

v.      Menawarkan metode evaluasi kinerja yang objektif

Kekurangan dari desentralisasi

i.        Dapat menghambat koordinasi antar SBU

ii.      Dapat menyebabkan konflik antar SBU

b.      Tipe Unit Strategi Bisnis

Pusat biaya adalah SBU produksi atau pendukung dalam perusahaan yang bertujuan menyediakan produk atau jasa bermutu terbaik pada biaya paling rendah. Pusat pendapatan disiefinisikan menurut lini produk atau pun wilayah geografis. Pilihan terhadap pusat laba, biaya, atau pendapatan tergantung pada sifat lingkungan produksi dan penjualan dalan suatu perusahaan. Pilihan yang lebih disukai adalah menggunakan pusat laba bagi manajer pendapatan maupun produksi, sihingga keduanya dapat melakukan upaya koordinasi untuk mencapai laba tertinggi keseluruhan bagi perusahaan.

i.        Balanced Scorecard

BSC menyediakan evaluasi kinerja yang lebih komprehensif, dank arena itu merupakan suatu evaluasi yang dapat lebih efektif dalam memenuhi tujuan evaluasi, yaitu motivasi, keadilan, dan insentif yang tepat untuk penyelarasan kinerja manajer dengan tujuan strategis.

4.      Pusat Biaya

Pusat biaya meliputi departemen produksi langsung seperti departemen perakitan dan penyelesaian serta departemen pendukung produksi seperti penanganan bahan baku, pemeliharaan, dan teknik.

a.       Isu Strategis Terkait Penerapan Unit Bisnis Strategis Biaya

i.        Pergeseran biaya

Pergeseran biaya terjadi pada suatu departemen mengganti biaya-biaya yang dapat dikendalikannya dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan. Fokus yang berlebihan pada biaya-biaya yang dapat dikendalikan  biasa mengakibatkan pergeseran biaya yang salah fungsi. Isu-isu pergeseran biaya juga terdapat pada perusahaan nirlaba, tidak memisahkan antara biaya langsung dengan biaya tidak langsung dalam pelaporan kinerja mereka. Insentif lain dari dilakukannya pergeseran baiay oleh entitas laba adalah karena jasa-jasa tertentu biayanya diganti berdasarkan cos-plus, sementara yang laninnya dibebankan sebagai biaya tetap.

b.      Fokus Jangka Pendek

Isu strategis lainnya dalah perhatian pada bnyak sistem pengukuran kinerja yang berfokus secara berlebihan pada angka-angka biaya tahunan.

i.        Peran kelonggaran biaya

Kelonggaran biaya adalah selisih antara kinerja yang dianggarkan dengan kinerja yang diharapkan. Kelonggaran biaya ini mempunyai peran bagi manajer membuat keputusan dan tujuan kepada karyawan dan membatasinya pada ketidak pastian lingkungan.

c.       Mengimplementasikan Pusat Biaya di Departemen

i.        Departemen produksi dan departemen pendukung

Metode biaya diskresioner dan metode biaya rekayasa. Kedua metode ini mempunyai dasar perilaku biaya dan fokus yang berbeda masing-masing berupa input atau output. Metode biaya deskresioner, menganggap biaya sangat tidak dapat dikendalikan dan menerapkan keleluasaan pada tahap perencanaan metode ini merupakan pendekatan berorientasi input. Metode biaya rekayasan, menganggap biaya bersifat variabel dan karenanya dapat direkayasa, atau dapat dikendalikan metode ini merupakan pendekatan berorientasi output. Faktor lain yang mempengaruhi pemilihan antara pusat biaya diskresioner dan pusat biaya rekayasa adalah kompleksitas lingkungan kerja.

Pendekatan biaya diskresioner

1)      Sebagian besar biaya bersifat tetap, tidak dapat dikendalikan

2)      Perusahaan menggunakan fokus perencanaan berfokus input

3)      Operasinya kurang jelas

4)      Fokusnya adalah pada perencanaan

Pendekatan biaya rekayasa

1)      Sebagian besar biaya bersifat variabel, dapat dikendalikan

2)      Perusahaan menggunakan fokus evaluasi berorientasi output

3)      Operasinya dirumuskan dengan baik

4)      Fokusnya adalah pada evaluasi

ii.      Departemen pendukung administrasi

Departemen-departemen ini jarang sekali yang mempunyai sumber pendapatn, tetapi para manajernya mengendalikan hamper semua biaya, sehingga metode pusat biaya sesuai.

d.      Outsourching dan Konsolidasi Pusat Biaya

Outsourching adalah istilah yang digunakan untuk menunjukkan keputusan perusahaan untuk memiliki jasa untuk produk yang saat ini disediakan oleh departemen pemdukung menjadi dipasok oleh perusahaan luar dimasa datang. Pilihan lain yang sering digunakan oleh perusahaan adalah untuk mengunsolidasikan pusat biaya yang didesentralisasi menjadi satu atau beberapa pusat biaya terpusat. Tujuannya adalah untuk mengurangi biaya keseluruhan dan meningkatkan keseluruhan kealitas layanan yang disediakan. Akuntansi dan departemen sumber daya manusia sering berkonsolidasi untuk alasan ini.

e.       Alokasi Biaya

Kriteria untuk memilih metode alokasi biaya, sebagaimana dijelaskan pada bab 7, sama dengan tujuan pengendalian manajemen: untuk (1) memotivasi manajer malakukan upaya semaksimal mungkin, (2) menyediakan insentif bagi manajer atas pengambilan keputusan yang konsisten dengan tujuan manajemen puncak dan (3) memberikan dasar evaluasi kinerja manajer dengan adil. Pendekatan yang berguna dalam memilih metode alokasi biaya, selain ketiga kriteria yang baru saja dijelaskan, adalah menggunakan alokasi ganda. Alokasi ganda adalah metode alokasi yang memisahkan biaya tetao dan variabel. Biaya variabel secara langsung ditelusuri ke departemen pengguna, dan biaya tetap dialokasikan berdasarkan logika tertentu.

5.      Pusat Pendapatan

Penggerak pendapan dalam perusahaan manufaktur adalah faktor-faktor yang mempengaruhi volume penjualan, seperti perubahan harga, promosi, diskon, layanan pelanggan, perubahan fitur produk, waktu penyerahan, dan faktor-faktor bernilai tambah lainnya. Biaya untuk mendapatkan pesanan adalah pengeluaran untuk iklan dan promosi produk. Biaya untuk memenuhi pesanan meliputi pengangkutan, pergudangan, pengemasan dan pengiriman, serta penagihan.

6.      Pusat Laba

Keunggulan penting dari pusat laba adalah bahwa SBU ini membuat insentif manajer sejalan dengan insentif manajemen puncak : untuk memperbaiki profitabilitas perusahaan.

a.       Peran Strategis Pusat Laba

Tiga isu strategis menyebabkan perusahaan lebih memilih pusat laba daripada pusat biaya tau pusat pndapatan. Pertama, laba memberikan insentif untuk koordinasi yang diinginkan di antara fungsi-fungsi pemsarn, produksi, dan pendukung. Alasan kedua mengapa perusahaan menggunakan pusat laba dan buka pusat biaya adalah memotivasi manajer agar memandang produk merek sebgi produk yng dapat dipasarkan kepada para pelanggan luar. Alasan ketiga memilih pusat lba adalah memotivasi para manjer untuk mengembangkan cara baru dalam menghasilkan laba dari produk dan jasa mereka.

b.      Laporan Laba/Rugi Kontribusi

Laporan laba rugi kontribusi, didasarkan pada margin kontribusi yang dikembangkan untuk setiap pusat laba dan setiap kelompok pusat laba yang relevan. Kontribusi oleh pusat laba, mengukur seluruh biaya yang dapat ditelusuri dan kerananya dapat dikendalikan oleh pusat laba individu. Biaya tetap yang dapat dikendalikan adlah biaya tetap yang dpat dipengaruhi oleh manajemen pusat laba dalam waktu kira-kira satu tahun atau kurang. Biaya tetap yang tidak dapat dikendalikan adlh biy yang tidak dapt dikendalikan dalam waktu satu tahun; biasanya mencakup biaya-biaya terkait fasilitas penyusutan, pajak, dan asuransi. Margin yang dapat dikendalikan, ditentukan dengan mengurangkan biya tetap jangka pendek yang dapat dikendalikan dari margin kontribusi. Satu kesulitan dalm menyelesaikan laporan laba/rugi kontribusi dlah karena adanya beberap biaya yang tidak dapat ditelusuri pada sutu tingkat terperinci tetapi dapat ditelusuri pada tingkat kesatuan yang lebih tinggi.

c.       Perhitungan Biaya Variabel dan Perhitungan Biaya Penuh

Penggunaan laporn laba/rugi kontribusi seringkali disebut sebagai perhitungan biaya variabel karena memisahkan biaya variabel dengan biaya tetap. Keunggulan perhitungan biaya variabel adalah memenuhi tiga tujuan sistem pengendaliam manajemen dengan menunjukkan secara terpisah biaya yang dapat ditelusuri pada dan dikendalikan oleh masing-masing SBU. Pedoman yang bermnfat adalah bahwa laba bersih yang dihitung dengan sistem perhitungan biaya penuh melebihi laba bersih yang dihitung dengan sistem perhitungan biaya variabel (sebesar jumlah perubahan biaya tetap dalam persediaan) bila persedian meningkat, dan sebaliknya, bila persediaan menurun.

d.      Laporan Laba/Rugi Kontribusi dan Arus Nilai

Laporan lba/rugi arus nilai menunjukkan kontribusi masing-masing nilai aliran perushan dalam bnyak cara yang sama seperti kontribusi laporan laba/rugi, masing-msing rus nilai adalh pust laba. BSC mengukur kinerja SBU dalam empt perspektif penting; (1) kepuasan pelanggan, (2) kinerja keuangan, (3) porses bisnis internal, serta (4) pembelajaran dan inovasi.

e.       Mengimplementasikan Balance Scorecard dan Peta Strategi dalam Evaluasi Kinerja

Beberapa isu yng menjadi perhatin scara efektif dalam menerapkan BSC dan peta strategi pada evaluasi kinerja,

i.        BSC dan peta strategi lebih mungkin untuk igunakn dalam evlusi kinerja dari waktu ke waktu daripada kinerja SBU relative terhadap SBU lain.

ii.      Banyak penelitian menunjukkan bahwa BSC digunakan untuk perencanaan strategis dan sering juga untuk evaluasi kinerja, tetapi jarang dalm mnajemen kompensasi.

iii.    Keberhasilan penerapan BSC memerlukan validasi dari link antara langkah-langkah yang dianggp meningkatkan kinerj seluruh BSC.

iv.    Manjer harus diberikan informs tentng hubungan strategis di scorecard tersebut.

v.      Banyk perusahaan besar telh menginstal sistem computer yng disebut Enterprise  Resource Planning System (ERP’s)

vi.    Berbeda dengn data keuangn yng tunduk pada audit keungan dan sistem kendali, banyak informs nonfinnsial yng digunakn dalam BSC tidak tunduk pad kendali atau audit.

vii.  Ulasn kinerja manajer terjadi pada interval yang tergantung- biasanya setiap triwulan atau setiap tahun-cocok dengn persipn perushan dari informs keungan triwulan dan tahunan.

viii.Biasanya, semua data keuangan yang digunakan oleh biaya atau laba SBU dikembangkan secara internal, dengan menggunakan sistem informasi yang berkembang dengan baik.

f.       Mengimplementasikan Strategi Menggunkan Balanced Scorecard: 6 Langkah Untuk Memaksimalkan Nilai dari Ukuran Nonfinansil

Untuk memenuhi kebutuhan pelaksanaan ukuran nonfinansial yang lebih efektif, Ittner dan Larcker menyarankan enam langkah berikut,

i.        Mengembangkan model biasa

ii.      Mengumpulkan data

iii.    Mengubah data jadi informasi

iv.    Secra terus-menerus menyempurnakan model

v.      Mendasarkan penemuan dalam tindakan

vi.    Menilai hasil

7.      Kendali Manajemen dalam Perusahaan Jasa dan Perusahaan Nirlaba

Pengendalian manajemen di perusahaan nirlaba pada umumnya diterapkan dalam bentuk pusat biaya atau pusat laba. Jenis SBU yang paling umum di perushaan jasa dan perusahaan nirlaba adalah pust biaya. Perbedannya adalah pada biaya, yang dipisahkan menjadi biaya variabel seperti tenaga kerja dan perlengkapan, biaya tetap yang dpat dikendalikan seperti gaji penyelia, dan biaya tetap yang tidak dapat dikendalikan seperti pemrosesan data dan manajemen fasilitas.

Sumber : Cokins, et. al., 2011, "Manajemen Biaya penekanan Strategis", Buku 1, Edisi 5, Jakarta : Salemba Empat

PENGUKURAN KINERJA OPERASIONAL : SELISIH BIAYA TIDAK LANGSUNG DAN MANAJEMEN KAPASITAS SUMBER DAYA

A.    Biaya Overhead Standar : Perencanaan versus Pengendalian

Sebagaimana ditunjukkan dalam bab 14 bahwa biaya standar dapat digunakan sebagai tujuan pengendalian atau dapat disatukan secara formal ke dalam arsip laporan baik untuk penetapan biaya produk maupun tujuan penyeliaan. Pada bab 14 kita telah menggunakan anggaran fleksibel pada akhir waktu periode untuk menjumlahkan berbagai jenis pendapatan dan berbagai jenis biaya yang membantu menjelaskan mengapa pada pendapatan usaha yang sebenarnya pada periode tertentu berbeda dengan pendapatan usaha yang tercermin pada pendapatan induk (statis). Untuk tujuan pengendalian biaya kita menghitung volume total dari anggaran fleksibel dan kemudian meneruskan penjelasan mengenai selisih volume total ini dengan menjumlahkan selisih harga jual. Selisih biaya tetap ( baik untuk biaya produksi maupun biaya nonproduksi ) dan total selisih anggaran fleksibel untuk biaya produksi langsung.

Pembiayaan produk dan pengendalian biaya sendiri mempunyai kesamaan, persamaan antara keduanya dapat kita lihat dari biaya overhead variabel dan jam kerja. Jika pembiayaan produk dan pengendalian biaya naik maka kedua hal yang termasuk dalam biaya overhead variabel dan jam kerja akan mengikuti kenaikannya secara bersamaan. Walaupun mempunyai kesamaan secara signifikan antara pembiayaan dan pengendalian biaya juga mempunyai perbedaan.

Perbedaan yang tampil disini adalah pada pengeluaran biaya tetap karena situasi biaya tetap yang cenderung berbeda. Biaya tetap yang dianggarkan akan mengalami perbedaan dan pergeseran dengan biaya tetap yang sebenarnya terjadi.

B.     Analisis Selisih Biaya Overhead Prabik

Untuk tujuan biaya produk, selisih overhead total untuk periode yang ( juga disebut total under atau overapllied) adalah sama dengan perbedaan antara biaya tetap actual yang terjadi dan biaya overhead standar diterapkan untuk produksi. Untuk perhititungannya adalah sebagai berikut,

Total Selisih Overhead = Total Overhead Sebenarnya – Total Overhead Yang Diterapkan

Total Selisih Overhead = ( Total Biaya Overhead Variabel + Total Biaya Overhead Tetap ) – ( Tingkat Overhead Aplikasi X Standar Jam Yang Memungkinkan Untuk Produksi Periode Ini )

Total selisih overhead variabel adalah perbedaan antara biaya overhead variabel sebenarnya dengan biaya variabel standar yang diaplikasikan dalam proses produksi ; disebut juga over atau overhead variabel under applied untuk periode tersebut.

1.      Biaya kendali : rincian volume biaya overhead variabel

Selisih pengeluaran overhead variabel adalah perbedaan antara biaya overhead variabel aktual yang terjadi dengan anggaran fleksibel untuk overhead variabel berdasarkan input dalam suatu periode ( misalnya jam kerja aktual ). Rumusnya adalah sebagai berikut,

Selisih Pengeluaran Overhead Variabel = Overhead Aktual – Overhead Variabel Yang Dianggarkan Berdasarkan Input ( Misalnya Jam Kerja Aktual )

Selisih Pengeluaran Overhead Variabel = ( jam sebenarnya tenaga kerja bekerja x biaya overhead variabel sebenarnya tiap tenaga kerja per jam kerja ) – ( jam sebenarnya tenaga kerja bekerja x biaya overhead standar per jam kerja )

Selisih efisiensi overhead variabel adalah perbedaan antara anggaran fleksibel untuk biaya overhead variabel berdasarkan input ( musalnya jam kerja aktual tenaga kerja ) dan anggaran fleksibel untuk overhead variabel berdasarkan output ( misalnya jam kerja standar untuk unit-unit yang diproduksi ),

Selisih efisiensi overhead variabel = overhead variabel yang dianggarkan berdasarkan input – overhead variabel standar yang diaplikasikan untuk produksi

Selisih efisiensi overhead variabel = biaya overhead standar per jam kerja x ( jam sebenarnya tenaga kerja bekerja – jam kerja standar langsung yang diperbolehkan untuk produksi per unit )

Under apply = aktual > dianggarkan

Over apply = aktual < dianggarkan

2.      Interpretasi dan implikasi dari selisih overhead variabel

a.       Selisih pengeluaran overhead variabel

Aplikasi overhead variabel mengacu pada standar biaya overhead variabel per unit variabel aktivitas yang digunakan untuk tujuan pengendalian biaya produk dan untuk membangun anggaran fleksibel untuk keperluan kendali.

b.      Efisiensi selisih overhead variabel

Perusahaan dalam memenuhi target secara efisien maka harus ditetapkannya stadar-standar yang berhubungan dengan aktivitas produksi dan jumlah pencapaian dalam satu waktu. Mencegah terjadinya kelebihan dalam jam tenaga kerja yang dialokasikan, harus sesuai dengan iin yang diberikan atau batasan yang diberikan.

3.      Analisis biaya overhead tetap

Total selisih overhead tetap adalah perbedaan antara biaya overhead tetap yang terjadi sebenarnya dan biaya overhead tetap yang diterapkan untuk produksi berdasarkan suatu tarif overhead aplikasi standar tetap ; juga disebut over atau underapplied tetap untuk overhead periode tersebut.

a.       Selisih total produksi

Tujuannya yaitu untuk menyatukan biaya overhead tetap menjadi pembiayaan produk. Proses empat langkah berikut ini dapat digunakan untuk tujuan ini,

i)        Langkah pertama : tentukan total anggaran biaya tetap overhead pabrik

ii)      Langkah kedua : pilih sebuah ukuran aktivitas yang tepat untuk menerapkan biaya overhead pabrik tetap

iii)    Langkah ketiga : pilih tingkat kegiatan denominator

iv)    Langkah keempat : hitung tingkat aplikasi penetapan biaya overhead tetap awal

Tingkat aplikasi overhead tetap adalah istilah yang digunakan untuk pembiayaan produk ; tingkat dimana overhead tetap dibebankan ke aktivitas produksi per unit ( atau output ). Tingkat aktivitas denominator ( volume denominator ) adalah level output ( aktivitas ) tingkat yang digunakan untuk menetapkan tingkat aplikasi overhead tetap : umumnya didefinisikan sebagai kapasitas praktik.

Kapasitas teoritis adalah ukuran kapasitas ( output atau aktivitas ) yang mengasumsi 100% efisiensi ; maksimum output ( atau kegiatan ) yang mungkin. Kapasitas praktis adalah kapasitas teoritis dikurangi kerugian output normal karena waktu pribadi, perawatan normal, dan sebagainya. Utilisasi kapasitas yang dianggarkan adalah mewakili rencana output untuk periode yang akan datang, biasanya satu tahun.

Kapasitas normal merupakan rata-rata permintaan pertahun diatas jangka menengah, misalnya tiga sampai lima tahun mendatang. FASB ASC 330-10-30 menyediakan panduan laporan keuangan terkait penentuan tarif alokasi overhead dan “jalan keluar” atas selisih kapasitas-idle yang abnormal. Perencanaan kapasitas sumber daya, merujuk pada kapasitas pasokan sumber daya yang cukup tetapi tidak berlebihan. Selisih volume- produksi overhead tetap adalah perbedaan antara overhead anggaran tetap untuk periode tersebut dan standar overhead tetap yang diaplikasikan untuk produksi ( menggunakan tingkat alokasi overhead tetap ).

Selisih belanja tetap = biaya overhead anggaran tetap perusahaan – biaya overhead standar yang dibuat overhead ke produksi

Atau

Selisih belanja tetap = biaya overhead standar per jam kerja x ( jam kegiatan denominator – jam kerja standar langsung yang diperoleh untuk produksi per unit

b.      Selisih pengeluaran ( anggaran ) overhead tetap

Selisih pengeluaran ( anggaran ) overhead tetap adalah perbedaan antara anggaran dan biaya overhead tetap aktual pabrik untuk satu periode.

Selisih belanja tetap = overhead tetap aktual – anggaran overhead tetap

4.      Intepretasi terhadap selisih overhead tetap

a.       Selisih volume ( denominator ) produksi

Selisih total produksi dapat dilihat ukuran kasar pemanfaatan kapasitas. Singkatnya adalah selisih dati total produksi ini menyediakan keputusan dengan informasi yang dapat diguganakan untuk mengelola pengeluaran sumber daya. Death-spiral-effect adalah kenaikan terus-menerus harga jual dalam upaya menutup biaya tetap, meskipun permintaan mengalami penurunan terus-menerus.

b.      Selisih overhead ( anggaran ) belanja tetap

Biasanya muncul ketika anggaran prosedur bagi perusahaan gagal untuk mengantisipasi atau menggabungkan perubahan pengeluaran biaya overhead tetap. Selisih overhead belanja tetap yang tidak menguntungkan bisa juga merupakan hasil dari yang pengeluaran berlebihan karena pengendalian biaya yang tidak tepat atau tidak memadai.

C.    Selisih biaya overhead dalam sistem ABC

1.      ABC berbeasis anggaran fleksibel untuk pengendalian

Karena volume kegiatan yang berbeda memengaruhi biaya overhead pabrik, akuntan perlu hati-hati memilih mengukur aktivitas, atau tindakan, yang akan digunakan untuk membangun anggaran fleksibel untuk tujuan kendali. Sistem biaya yang lebih modern, seperti sistem penentuan biaya berbasis aktivitas, menerapkan dukungan pabrik biaya untuk output atas dasar kegiatan yang dilakukan untuk setiap produk yang dihasilkan.

2.      Analisis anggaran fleksibel di bawah ABC ketika ada ukuran standar batch untuk kegiatan produksi

a.      Pengaturan biaya tetap di bawah ABC

Komponen biaya jangka pendek tetap biaya pengaturan dikendalikan dengan menggunakan prosedur serupa yang telah dibahas sebelumnya dalam bab ini. Artinya, perbedaan antara pengaturan biaya tetap sebenarnya dan pengaturan anggaran biaya tetap disebut selisih pembelanjaan.

b.      Variabel biaya pengaturan di bawah ABC

Mengorvensikan output periode sebenarnya jika output yang dihasilkan adalah tingkat batch, hal tersebut dilakukan pertama kali dan selanjutnya pengaturan jam sesuai standar.

c.       Penafsiran pengaturan yang berkaitan dengan selisih biaya standar

Manajemen akuntan dapat menambahkan nilai bagi perushaan mereka dengan menyertai data selisih biaya dengan penjelasan yang masuk akal untuk selisih tersebut. Selisih pengaturan pengeluaran tidak tetap ada karena biaya variabel sebenarnya per jam pengaturan berbeda dari biaya yang di anggarkan per jam pengaturan.

3.      Perpanjangan analisis ABC : GPK dan RCA

GPK adalah biaya rinci sistem akuntansi jerman, secara kasar diterjemahkan sebagai standar penetapan biaya fleksibel. Sedangkan RCA adlah gabungan dari ABC dan GPK. Akuntansi sumber daya konsumsi adalah sistem manajemen biaya yang komprehensif, direpresentasikan sebagai persilangan antara GPK dan ABC.

Sumber : Cokins, et. al., 2011, "Manajemen Biaya penekanan Strategis", Buku 1, Edisi 5, Jakarta : Salemba Empat